数码林扬:分销如何迎接电子商务的未来

　分销这个行业，我觉得受几个方面的影响，正常的市场波动我不管它，这是任何行业都有的。最主要我觉得受一个供求平衡的影响。因为这是一个普遍的经济规律。这个行业利润高，就会有更多的人涌入这个行业，利润就会慢慢下来，下到平均线以下，就是它会下到供求平衡那个点以下去。利润一旦下到这个点以下就开始淘汰，这时候自然的市场法就会调节供求关系。一部分人死掉之后，这个利润就会升回来，升到足够好的时候，又有人进来，然后再下去，就是这么一个波动的过程。这个波动的过程到达一个峰值的时候，其实会使一个行业整合。

分销，前途依然灿烂

　　分销我觉得还是靠规模的，实际上从某个角度来讲，我觉得是靠效率赚钱的一个业务。靠效率赚钱，规模是一个很关键的指标。最简单的，比如说，我分销150个亿的规模，我需要全国的一个配送的系统，就是我的库房，我的物流能够在24小时之内覆盖到中国经济最发达的这些地区，这是分销的一个基本能力，这样要建立一个全国性的物流系统，如果你有什么分销公司，规模只有50个亿，对不起你也得建一套，否则的话你没法做这个生意，但是你的费用率就比150个亿的规模要高了很多。所以这个我觉得规模效益是分销的一个最基本的特征。

　　分销这个行业，我觉得受几个方面的影响，正常的市场波动我不管它，这是任何行业都有的。最主要我觉得受一个供求平衡的影响。因为这是一个普遍的经济规律。这个行业利润高，就会有更多的人涌入这个行业，利润就会慢慢下来，下到平均线以下，就是它会下到供求平衡那个点以下去。利润一旦下到这个点以下就开始淘汰，这时候自然的市场法就会调节供求关系。一部分人死掉之后，这个利润就会升回来，升到足够好的时候，又有人进来，然后再下去，就是这么一个波动的过程。这个波动的过程到达一个峰值的时候，其实会使一个行业整合。

　　中国分销行业的整合大概是在2000年左右完成的。基本的整合花了大概将近3年的时间，从1997年开始一直到2000年，用了三年的时间。整合之后的结果就是市场相对的集中，现在在中国前四家的分销商大概占了整个市场的50％。然后另外的几百家的分销商去分剩下的50％。所以中国的分销市场，很显然是一个整合过的市场，在整合之前市场份额就相当的分散。在这个市场当中，神州数码现在的利润大概占到四家里边的近一半，我们占据了整个市场22％的份额。

　　我们2003年的纯利润率还不到一点六。我们2003年的利润率很低，2003年的时候最后纯利只有三千多万。

　　根据我们发布的财报，2004年的神州数码整个公司的纯利润是2.1亿港币。分销业务我觉得本身就是一个低利润的业务，低毛利，低纯利的业务。但是你如果在一个整合过的市场，而且你如果你有很好的竞争优势的话，那么这个业务会是一个稳定的业务，没有太多的风险。不像其他的业务是有高利润的空间，但是也存在着高风险。在一个很稳定的、整合过的市场，如果你有很好的市场地位，那么即使你只有一个点的纯利，伴随着你规模的扩张，它还会不断往上做。

　　。换句话说，就是现在这块市场来讲，其实整个行业的利润率再进一步降低的话，对我是有利的。因为我们费用率低，我的成本低。我的成本和我的规模可以，对其他人来讲则是是灾难性的。比如说毛利再降一个点，我觉得对其他公司来讲是灾难。我们在前四家几乎占到一半，但是我们从纯利润的角度，大概我们拿掉了前四家的80％，80％的利润都在我们这边。

　　我的观点，分销这个行业在中国不会消亡。看美国，他比我们的市场早了很多很多年，他的分销仍然是做得很好的一个行业。从目前的竞争格局来看，很难发生变化。我认为，在一个成熟的市场当中，很难谁把谁打死。你说有一个人会迅速能超过我，变成第一，我们变成第二，这个轮次发生变化很难，就是靠主动的行为会非常难，关键一点就是自己不能有失误。现在是比谁失误少，这有点儿像高尔夫似的，比谁失误少的一个游戏了。我的观点是在一个行业成熟之前，比的是什么呢？按照我说的，比的是手指理论，比的是谁手指头最长，就是五个手指头最长那根。你要知道你最长的一个长处在什么地方，跟别人不同的地方，然后用你的长处去抢占这个市场。当这个行业整合完之后，变成一个成熟的行业之后，用的就是不同的一段了，因为这个时候不能有失误，任何失误都会丢市场的份额，这时候我觉得是下面竞争的一个方向。

　　这点我是这么看的，实际上，通常大家认为说分销商卖的是产品，大是这个厂商的代理，他是那个厂商的代理，他卖的是东芝笔记本，是IBM电脑啊，惠普打字机啊，大家看的他是在卖这些东西，其实分销的本质我觉得不是再卖这些东西，他是卖的分销的服务。

　　你现在能够看到的是我们的渠道，我们的代理。我们统计有将近1万家，其中绝大部分都是覆盖传统渠道的。传统的渠道就像什么呢？就像海龙、鼎好这些电脑卖场。其实在海龙、鼎好出来之前就是中关村，其实就是分布在中关村的这些电脑商。然后中关村改造之后就把他们召到楼里去了。虽然进了楼，但是他们的本质没有变，海龙、鼎好就是一个一个的摊位，其实海龙鼎好就是一个二房东的状态。我原本就全部覆盖了这个渠道。我们的统计，有56％客户是通过这一传统的渠道在买东西的。

　　可是，现在我有服务，或者这个服务可能看成是我作为分销商的一个产品，我是可以把东西卖到这个56％的传统渠道里面去的。同时我们有另外的一个服务，这个服务是什么呢？就是说，我可以把东西卖到像国美、苏宁的地方去，我们叫CES，就是连锁店的卖场，我现在有一个部门是专门跟他们供货的。

　　这就刚才你谈的问题，就是说厂商会不会直供，反而我倒是觉得厂商对这些的直供会非常非常难，甚至厂商不会考虑对他们直供，而且这些连锁卖场的人也不会选择厂商对他直供。这个我跟国美的人、苏宁的人，宏图的人都谈过，他们不跟厂商直接拿货的，他们会跟厂商谈，但是他们不会跟厂商直接拿货，一定要有分销商。因为他们的需求厂商没法满足他，因为这些企业是需要非常快速的周转的，他的卖场就是他的库房，他没有其他的库房，所以他每天都要货。比如说我有200个店，每天我都告诉你给每个店送什么东西。这样的话厂商是没有这个功能的，厂商只能是通过分销商，我把东西先放你这个，你可能给他备了一个月的货，放在这边，然后你每天给他配送就完了。厂商是生产驱动的，现在厂商都BTO，按订单生产，不能说我每天给你生产多少东西，然后再配送到你那儿。所以这个中间一定要有一个缓冲区。通过美国市场，这一点也可以看得很清楚，美国市场供货就是给卖场进行供货，只是说业务模式跟传统渠道不一样。传统渠道相对来讲是一种买断的方式，厂商对你说这些东西是100块钱，你订一万个，每个都是100块钱，然后你就卖去吧，能卖110你就赚10块钱，能卖105你就赚5块钱，是这这种方式，而连锁卖场不是这种方式，连锁卖场都是跟厂商直接谈的，而我们从中拿利润。比如说这个是2.5个点，还是3个点，你跟他谈100块钱或者是110块钱都无所谓，反正我就是拿其中3个点或者是2个点，你给我就行了，这个点我过来就是我做服务的，你货要放在我的库房里面，我的库房需要成本，我的物流需要成本。所以他的运送的模式跟传统的渠道不一样，所以你不能用做传统渠道的方式去看这些卖场。你分销商必须有两个产品，你也可以说我就一个，我只能做传统卖场，那么厂商也很清楚。比如说，我这个打印机，我一年要卖一万个。那么这个厂商会分析，有50％是会通过传统卖场卖出去，有50％会通过新兴卖场卖出去，如果你只能进入传统卖场，好，那你就负责卖五千个，那五千我另外找人，我找怎么卖新兴卖场的帮我来做这个事情。

　　其实精明的厂商，他设计产品应该怎么去设计？就是我先看我的产品，我的客户是谁，我的这些客户会去哪儿买东西？假如说这个产品，主要是面对个人客户，个人客户70％会去传统卖场买东西，30％会去新兴卖场买东西，那么厂商就会去找这样的分销商。现在神州数码，两个东西都有，而且我的覆盖也绝对足够，那厂商可以完全交给你一家，把它全交给你做，你要保证我70％进入传统卖场，30％进入新兴卖场，而且你要保证我全覆盖。但是如果你不能够提供这个东西，你只能提供70％的部分，好，现在我交给你做。但是如果这一部分你覆盖还不够，那么70％的部分我可能找两家甚至三家，但是我知道这是在传统渠道做的经销商，然后另外一部分我给谁，那30％的部分可能也不够，比如说有一家分销商只能卖给国美，苏宁他进不去，所以他必须找另外一家进入苏宁，他只靠这个。真正厂商选几家分销商，然后选谁，其实这个是可以很精确的算出来的。

　　这是一类，这种模式比较适合新型的卖场。但是对传统卖场这一块，他很难适应。因为传统渠道就是你要替他先选择一道，你要替他先和厂商谈一次价格。然后帮助它去赚钱。所以在传统渠道这一边，产品经理的经验非常的关键。而在新兴卖场这面，产品经理的经验不关键，因为他把所有的东西都看成盒子，卖什么东西不是他的事，是厂商的事，厂商跟你的事，你们俩决定卖什么东西和买什么东西，我中间给你运过去就完了。

　　他的这种结构，还可以做什么东西呢？还可以做比如像纯粹的一种物流仓库这种服务，有些东西就是物流仓储，，厂商要每天给我送哪送哪送哪，然后把东西放你这儿，他赚的是物流的钱。还有一种模式会更远的，比如说SMB，SMB的市场他就连碰都不能碰了，因为他的整个东西完全不符合SMB的Model。

终端模式决定分销商的变化

　　随着零售终端的变革，我们也会不断变化。原来我觉得零售的形态大概有两个极端：一个极端，我觉得可能是说日本的秋原模式，就是有点儿像中关村，他是比中关村更拥挤的一种状态；一种叫美国模式，就是超市。然后是中国市场，这是我1996年看的东西，我觉得1996年的中国是一个完全的秋原模式，因为当时是中关村，但是他最终会变成美国模式。1999年的时候我们去日本，再看他零售市场的时候就更坚定我们的信心。中国是一个十年以后、二十年以后，最终会变成一个完全美国模式的东西。为什么现在有些地方我们不敢说呢？因为我参加很多论坛、研讨会，老有人一些像海龙、鼎好。但是在我内部谈的时候，我们的同事，他们觉得这两种模式会长时间共存，现在我们的观点，就是他们会长时间共存。我个人认为，可能会共存是一个99％，一个1％的关系。最终连锁卖场一定会……且不说国美、苏宁做得怎么样，我觉得他们是一种先进的生产关系。海龙、鼎好是一种落实的生产关系，是一种作坊式的。最后我说如果国美、苏宁再不出现的话，海龙、鼎好再发展就变成全民办零售了。厂商都自己亲自开店了，这是非常落后的。？

　　前店后厂，这是一种非常落后的生产关系。国美、苏宁就是一种非常先进的生产关系，该管就管，我就是做零售的，我就是去吸引人流，我知道这个东西怎么卖会卖出最好的量，你把东西放在这儿，我帮你去卖，不用你自己去卖，这是一种高度分工的生产关系，我觉得这是一个方向。

　　中国的SMB我觉得非常的可怜，就是说，我们原先在做规划的时候就看到SMB的市场，我觉得现在没有任何一个厂商的SMB市场在中国是一个成功的做法。其实SMB不应该是这些卖场，跟个人客户同样的一个地方去买东西，但是他们现在说你又不足够大，你找厂商，厂商又不理你。现在找SMB买东西靠什么？比如说我是一个律师事务所。第一，我想找熟人，哪个同学，哪个朋友，哪个哥们是做电脑的，我找他，跟他买；另外一个就是什么什么都没有，那就去跟个人客户同样的买吧，按一台的价格去买东西。现在实际上就是说没有一个给SMB提供一个很好的服务，SMB跟客户最大的不同就是他有授权的部门。所以现在我为什么关心针对SMB的新模式，我觉得这个是一个非常大的增长的空间，而且我认为说真正解决SMB的问题。

　　我觉得中国的客户从文化上来讲，中国客户还是希望面对面，比较希望面对面。我们最近的一个总经理去美国看了两家美国的分销商，一个大概2亿多美金，一个大概13、14亿美金的分销商，他发现现在的分销商几乎没有销售利润，全部用靠生产利润来做。其实你在美国这个地方，用电话就可以解决很多的问题，几乎所有问题都可以用电话把它全部的解决掉，大家也习惯接受这种方式。你非要说见一面，请人吃顿饭，这就变成一个怪物了，他们没有这个习惯。所以中国还是不一样，就是说，中国现在很多客户不管怎么样，你需要跟他谈一谈，需要用面对面的方式来做一做。 

　　这个速度其实我们看到了，其实1999年和2000年我们有很多这种讨论，包括最后泡沫破了之后，谁都不提互联网，谁都不提电子商务的时候，其实我们还在谈。包括把神州数码定义成是一个提供电子商务服务的公司。然后包括电子商务的“四步论”，但是有一个很关键的定义，就是说，一个观点，他认为电子商务在中国是一个持久战，必须要通过一个四步的过程来实现。第一步，是一个基础设施建设的阶段。因为整个中国电脑的保有量跟全民对IT的知识的掌握程度比发达国家还差了很多。我们在2000年的时候看到的数字，还不算以前的积累量，当年的销量中国跟韩国是一样的，但韩国只有四千多万人口，中国不算13个亿，我们就拿沿海最发达地区二点几个亿的量去算，当前的销售量还差了好几倍，更不用跟美国去比，这是一个基础设施建设，是一个最初的阶段。就是真正互联网能够发挥出作用出来，其实这是一个很关键的指标，就是你的PC的电脑保有量的阶段。第二个阶段，是企业信息化。我们说电子商务B2B，必须是每个B都是电子化的，B2B才能起得来，两个手工的算帐的公司没法B2B。所以它每一个是个体的信息化，这是第二个阶段，可能要有简单的ERP、Mail这些，办公应该在网上形成一个办公。第三个阶段才到B2B，或者说一个B对多个B的状态。第四个阶段才是网络化社会。这个基本我们判断中国现在是第一阶段到第二阶段。实际上我们并不否认互联网的方向，但是我们实际一点，我们与其去等每个B都信息化了之后，然后我们再去做B2B，还不如先赚他那个单B的钱。所以，现在我们SMD计划想做的事情，其实就是想帮助众多的中国SMB的客户信息化。先帮助他信息化。我们最近做了一个“中小企业信息化联盟”，中国电信主导，一共有八家企业参与组成了一个联盟。这个联盟实际在推动中小型企业信息化的事情，但是怎么做，我觉得现在谁都不知道。昨天我在谈的时候基本上理出思路了，其实中国电信想做的是他的数据业务，但是这个数据业务如果按业务去卖的话没法卖。业务他要电话拉根线过去，数据他也给你拉根线过去，你要不用他什么钱都收不着，所以他这根线必须要搭一根东西去卖。那好，我们就把SMB的应用企业划分成N层，就有点儿像C层的网络架构似的。他除了这个线路层之外，上面一层是什么东西。一二层结合就是自己单位的产品，再复杂一点就是一二三结合，再复杂一点一二三四结合。直到说我这根线给你卖过去，甚至ERP过去了。最简单的就是说，我这根线卖给你，然后再卖给你信息给你，内容给你，他这根线就增值了。所以类似于这种，实际上现在要做的是先帮助这些SMB要信息化的动作。

　　我们在1999年和2000年的时候，当时等于我们第一轮互联网的投资，我们建立了一个网站e-Bridge，它现在完全服务于我们内部，但是到现在通过互联网销售的已经超过250亿了。

　　我的低端分销90％是通过我们的e-Bridge网站进行交易的，高端分销目前一点儿都不在上面，但是我们始终就是这么一点一点慢慢走的。还有一个观点，就是我们如果想赚互联网的钱，想赚电子商务的钱，首先要成为一个实践者，这个业务就变成我们的试验田。什么时候开始再提互联网这个事情呢？就是刚才你说的，实际上这些年，我们除了报多少数字上网上之外，有一次我在网上玩游戏，叫什么的，然后就知道网络的力量了，那么多张桌子，你随便找一张桌子就开始打，人家也不知道你是哪儿来的，马上人就齐了，就开始打，这就是网上的力量。真正的加速从哪儿来呢？我觉得这个应该在1997年、1998上了高中，然后上大学，毕业工作的，这些人其实在高中就开始接触电脑了。这帮人起来的时候，网络会有本质的改变，而且他们的生活基本全部在网上了。但是这还会有一个渐进，就是说他会从个人先起来，然后再慢慢的影响企业。因为企业做决定还不是太早。比如说搜狐和新浪为什么会很好，就是个人那边先起来，然后慢慢往企业去过渡。同时BTOB在中国还有另外两个关键的问题。一个是金融的环境，一个是法律的环境的问题。金融的环境是一个非常大的一个问题。中国人的思维方式跟西方的思维方式还不一样。西方的法律相信你是好人的，就是我要告诉你杀人，我得拿出证据证明你在现场，一句话都不用说如果我拿不出来你就没事。中国的法律则不同。这两个不同会影响到电子商务的发展。所以你到电子商务那边就会遇到一个很现实的问题，到底是先给钱还是先给货的问题，就是谁都不信任谁，这可能是一个很大的障碍。在一些低值的商品上面容易突破，比如说低值的东西，比如说买书，现在商家说，我送货上门，后给钱，还可以给东西，因为他的量就是我送到你不要了，或者是送到钱没了，都无所谓，很小一部分钱。但是到达一定的金额后就会有问题，包括我们现在信息流跟资金流是分开的，就是后收钱的，收钱跟送货是两条路走的状态，所以我觉得还会要经历一个过程。再有中国还有腐败的问题。买卷手纸都得要回扣的，这个问题在网上还真解决不了，这得面对面才能解决这些事，所以他有很多复杂的东西。但是这些东西我认为说他会越走越规范，越走越成熟。其实一个企业来做决定的时候，其实时间是非常非常关键的事情。你早去一步有可能变烈士，晚进一步有可能连钱都赚不到，关键就是时间点的判断，就是在这个时间点上你正好进去，这是最关键的一个点。

　　现在我们对这个时间点很难判断，我现在基本的判断是现在要开始考虑SMB的事情，不是必须说三个月之内就必须赶紧上，三个月之后上就没有意义了。我觉得还是有充分的时间让你去慢慢筹划这个事情，但是你现在要开始做这个事情，你速度不一定做得很快。因为我们现在的规划，会是一个社区一个社区的做法。成熟一个社区，我们就可以做一个社区，不用现在一下子就十几个社区、二十几个社区，一下全部都上去。

　　社区的概念，因为我觉得现在对SMB的定义太宽泛了。如果这么定义的SMB话根本没法做，你必须把SMB应用给细分成很多。比如说学校，你把学校都看成SMB，大中小学；你把医院看成SMB；甚至你再细分，比如说律师事务所是一个SMB；一些制造型企业需要有规模限制了，人员是3000以上就算SMB制造行的企业。就是你要把它按应用划分开，划分开之后，其实不同的客户就会进入不同的地方。

　　一个是平台，再有一个是应用，要把这两个东西放在一起，变成一个产品，这样的话，他会进去选择。

　　我觉得如果投资人决定要不要投分销，要看两个东西：第一个东西，要看行业是不是整合过的，整合之前的那种，有些地方会做这种事情，有些稳健的会投整合过的行业。第二个东西，要判断他在整合过的行业的位置，是不是一个有利的位置。因为各种不情形一样，如果他是比较长线，需要稳定收入，少风险，但是回报率可能不一定很高，但是很稳定，这种可能投传统的地方。如果是高风险、高回报的这种，他可能会投比如像SMB的。

[作者：佚名]